LES NIVEAUX DE TRANSFORMATION DE L' ENTREPRISE

La transformation de l'entreprise est un processus évolutif que l'on peut décomposer en 5 niveaux de transformation qui peuvent être identifiés en fonction de l'importance des investissements en technologies de l'information et du degré de transformation de l'entreprise selon M. Venkatraman.

Ces 5 niveaux de re-configuration sont :

le niveau 1 : l'exploitation en local

le niveau 2 : l'intégration interne

le niveau 3 : la re-conception des processus de gestion (BPR)

le niveau 4 : la re-conception des réseaux de gestion

le niveau 5 : la re-définition des objectifs de l'entreprise

 

En Résumé

Evolution

Les niveaux 1 & 2 appelés "niveaux évolutifs", ils sont faciles à appréhender.

Les niveaux 3, 4 & 5 sont dits "niveaux révolutionnaires", ils sont difficiles à conceptualiser.

 

Niveau 1 : L'exploitation en local

Le niveau d'exploitation en local concerne une fonction (ex : la production, le commercial) voire, une activité isolée au sein de cette fonction. Cela se traduit par la mise en oeuvre d'applications des NTIC dont l'objectif principal est d'améliorer l'efficience et l'efficacité des opérations.

Les avantages économiques

Il est utile de distinguer l'exploitation des NTIC (la modification des tâches et activités), du rôle des NTIC (le processus de prise de décision). Les avantages tirés en terme d'efficience et d'efficacité montrent que les gains se situent surtout en terme d'efficience plutôt qu'en terme d'efficacité bien que certaines retirent des bénéfices stratégiques indéniables.

 

 

 

ADMINISTRATION

 

 

 

Étape 1

Étape 2

Étape 3

Étape 4

Étape 5

Étape 6

Entrées

.

Traitement

.

.

Sorties

Application des TIC

Fig. 4.2.1. Schéma du Niveau 1 : Exploitation en local

 

Les exemples les plus connus d'application dans les activités de gestion sont les suivants :

 

L'utilisation de ces systèmes a engendré le terme excessif de système d'information stratégique.

 

NIVEAU 1:

Exploitation 

en  local

Activateurs

Inhibiteurs

Technologiques

  • Tendances coûts / performances favorable;

  • Pression des vendeurs systèmes clé en main;

  • Obsolescence;

  • Réduction future des rapports coûts / performances;

Organisationnels

  • Impact localisé;

  • Facilité d'évaluation des gains d'efficience;

  • Perturbation minimale du fonctionnement;

  • Manque de vision stratégique;

  • Répugnance à admettre le rôle stratégique des technologies et systèmes d'information;

Fig. 4.2.1/2 Exploitation en local : les activateurs et inhibiteurs

 

L'impact organisationnel

L'identification des activités à forte répercussion,

Le rejet des systèmes d'information stratégique, attention à la tendance des progiciels

La délimitation du domaine de transformation, car le niveau 1 n'est qu'un point de départ.

 

 

Niveau 2 : L'intégration interne

Le niveau d'intégration interne représente l'extension logique du précédent niveau et vise à exploiter les possibilités des TIC partout où cela est possible dans l'entreprise par la mise en place d'une plate-forme informatique commune pour intégrer l'ensemble des activités de gestion de l'organisation.

L'objectif est d'améliorer potentiellement l'efficience et l'efficacité de l'entreprise. Les 2 étapes d'intégration sont l'intégration technologique et l'intégration organisationnelle.

L'intégration technologique concerne les divers systèmes d'application sur une plate-forme informatique commune.

L'intégration organisationnelle exploite les différents rôles et responsabilités offerts par les NTIC.

L'intégration technologique peut être relativement plus facile à conceptualiser et à réaliser que l'intégration organisationnelle qui utilise les possibilités de la plate-forme informatique développée lors de l'intégration technologique.

Fig. 4.2.2. Niveau 2 : Intégration interne

 

Les différents modes d'intégration :

L'assistance aux équipes (Groupware)

Plus connu sous le nom de Groupware ou encore groupe de travail coopératif, l'assistance aux équipes dont Xérox, General Motors, IBM, et AT&T étudient actuellement l'état de l'art outre le courrier électronique et la messagerie vocale. Les nombreuses tâches sont avant tout une affaire d'équipe.

 

Les avantages économiques

Les gains se rapportent à la fois sur l'efficience et sur l'efficacité grâce à la compression du temps et de la distance se traduisant par des économies sur les coûts.

Un autre concerne les gains stratégiques liés à l'exploitation des technologies de l'information permettant d'interconnecter l'ensemble des activités de l'organisation par l'intermédiaire d'une plate-forme informatique commune pour offrir un "service intégré".

Exemple : L'ASAP System (Baxter-American Hospital Supply). La nature stratégique de la prise de commande réside dans l'intégration des activités de gestion.

 

NIVEAU 2:

Intégration interne

Activateurs

Inhibiteurs

Technologiques

  • Capacités de connectivité accrue;

  • Tendances coûts / performances favorable;

  • Pression des vendeurs systèmes clé en main;

  • Incertitudes;

  • Coût de l'intégration;

Organisationnels

  • Vision stratégique pour l'intégration via une plate-forme informatique;

  • Position centrale des technologies de l'information pour le contexte stratégique;

  • Manque de vision stratégique;

  • Inertie de l'organisation;

  • Conflit centralisation / décentralisation;

Figure 4.2.2/2. Intégration interne : Les activateurs et inhibiteurs

 

 

L'impact organisationnel

Les conséquences pour le management sont de deux ordres :

 

 

Niveau 3 : La reconception des processus de gestion "BPR"

 

La reconception des processus de gestion en anglais Business Process Reengineering (BPR) correspond au niveau 3. Il part du principe que les technologies de l'information, comme nous l'avons vu plus haut, sont un puissant levier de conception des processus de gestion. Elles ne doivent donc pas simplement se plaquer sur le contexte organisationnel existant.

Au lieu de percevoir les processus de gestion comme des contraintes dans le développement de l'infrastructure informatique optimale, ce sera la logique de base de la configuration des activités de gestion elles-mêmes qui sera revue.

Un processus de gestion sera ainsi mis au point, utilisant au mieux les possibilités des technologies de l'information. Cette approche amène à terme une harmonisation entre les technologies et l'organisation établissant une rupture avec les niveaux 1 & 2 précédents qui se caractérisent par une dictature des technologies.

Il existe deux catégories de processus :

 

Nous nous intéresserons plus particulièrement aux processus de gestion.

La reconception des processus de gestion plus connue sous le nom de Business Process Redesign (BPR) nécessite une reconfiguration de la gestion pour utiliser les Technologies de l'Information (TIC) comme levier central.

Les processus représentent les chaînes d'opérations qui transforment une entrée en une sortie (commande, production, livraison, facturation, comptabilité fournisseurs etc...). Ce terme désigne toutes les chaînes de valeurs qui se déroulent dans l'organisation et qui sont perçues comme telles par le client interne ou externe, ce dernier étant le client final.

Un processus combine :

 

Le processus de gestion existant n'est pas traité comme une contrainte mais réétudié pour exploiter au mieux les possibilités offertes par les TIC.

C'est un effort conscient de création d'une certaine homogénéité entre l'infrastructure informatique et le processus de gestion.

C'est une rupture majeure au même titre que la révolution industrielle le fut en son temps.

Fig. 4.2.3. Niveau 3 : Reconception des processus de gestion

 

Dans la figure ci-dessus, nous représentons l'évolution par rapport à la figure 4.2.2. par la reconfiguration de la succession des tâches qui permet de mieux exploiter les possibilités des Technologies de l'Information et diminue le nombre d'étapes.

Cette approche intègre non seulement une plate-forme informatique mais également une révision des spécifications des rôles de chacun dans l'organisation, la remise en cause des hiérarchies de commandement et des responsabilités de management. C'est une mise en ligne des étapes ou activités voisines mais également de l'ensemble des processus de gestion.

 

 

La logique de la reconception des processus

La conception des processus de gestion s'appuie sur des principes mis au point pour exploiter les possibilités offertes par la révolution industrielle dans un besoin de production de masse. Si l'on considère que les technologies de l'information représentent une nouvelle révolution, de nouveaux principes doivent être mis au point pour exploiter les nouvelles possibilités offertes. Partant de ce constat, les notions de centralisation, hiérarchie, positions fonctionnelles, contrôles, deviennent en partie, inadaptées ce qui implique que les bases de la conception des processus de gestion doivent être reconstruites en prenant en compte les Technologies de l'Information. La logique de reconception des processus suivie par les organisations performantes semble se confondre avec les poussées stratégiques que l'on observe sur le marché.

 

 

NIVEAU 3:

BPR

Activateurs

Inhibiteurs

Technologiques

  • Tendances coûts / performances favorable;

  • Pression des vendeurs systèmes clé en main;

  • Incertitudes;

  • Coût de l'intégration;

Organisationnels

  • Perception de la puissance des TIC;

  • Acceptation d'un minimum de changement pour exploiter les possibilités des TIC;

  • Manque de vision stratégique pour la reconception;

  • Inertie de l'organisation;

  • Coût de transformation de l'organisation;

Du marché

  • Pression de la concurrence;

.

Fig. 4.2.3/2. Reconception des processus de gestion : Les activateurs et inhibiteurs

 

L'impact organisationnel

L'impact principal pour le management se situe au niveau de la reconnaissance par le gestionnaire de la nature des changements dans chaque domaine et des conséquences induites sur l'organisation lors de la reconception des processus de gestion. En second lieu, il importe de prendre en compte le rôle de la stratégie d'équilibrage entre les possibilités technologiques et les capacités organisationnelles qui dépendent des objectifs et des stratégies de l'entreprise.

 

 

 

 

Niveau 4 : La reconception des réseaux de gestion

 

La reconception des réseaux de gestion intéresse la reconfiguration du domaine et des tâches impliquées dans la création et la fourniture des produits et services tant à l'intérieur qu'au-delà des frontières de l'entreprise. La notion de "réseau virtuel de gestion" prend toute sa dimension. Cette approche vise à " l'intégration électronique " des partenaires clés du réseau rénové, utilisant l'EDI. C'est la notion de réseau d'entreprise, elle se présente, à première vue comme une manifestation élargie de l' EDI.

 

Les motifs

La logique qui sous-tend cette démarche part du constat que l'entreprise évolue dans un environnement constitué d'un réseau de fournisseurs, acheteurs, intermédiaires, clients et partenaires, de concurrents etc...

L'avantage concurrentiel que l'entreprise peut escompter réside pour partie à l'intérieur de l'entreprise et pour partie dans un réseau de gestion élargi à l'extérieur. Cette approche est similaire aux approches traditionnelles telles que :

 

L'intégration électronique se positionne comme une alternative sérieuse à ces deux modes d'intégration traditionnelles.

 

Les principes de base de l'intégration

Lorsque l'on étudie les opportunités du réseau d'entreprise l'analyse de la chaîne de valeurs permet de découvrir et d'évaluer les synergies possibles. Les facteurs à examiner sont les suivants :

 

 

Il peut exister un mélange d'éléments standard et propriétaire (ex: normalisation des interfaces et des formats de messages, appliqués à des systèmes personnalisés de traitement des transactions EDI).

 

 

Fig. 4.2.4. Principes de base (moyeux / rayons)

 

 

Les options stratégiques

Les options stratégiques (d'après N. Venkatraman) se déduisent des réactions entre les relations interentreprises fortes et le haut niveau de normalisation technique. Elles permettent des opportunités d'avantages coopératifs (ex: raccourcissement de cycles de développement des produits, ou bien partage de risques financiers réduisant le coût). Le domaine d'intégration est lié à la pénétration plus ou moins grande du système dans les processus internes des acteurs du réseau d'entreprises. Les domaines principaux sont :

 

Fig. 4.2.4/2. Options stratégiques des réseaux de gestion

 

 

Les liaisons possibles entre plate-forme intégrée sont les liaisons simple et avancée entre traitements

La forme la plus simple est la liaison entre fonctions des deux organisations (ex: les achats de l'une au traitement des commandes de l'autre). Dans ce cas, une application sur plate-forme informatique est intégrée par chacun mais indépendante des autres applications de chaque organisation.

 

 

Liaison simple entre traitements

La forme la plus simple est la liaison entre fonctions des deux organisations; par exemple relier les achats de l'une au traitement des commandes de l'autre. chaque organisation possède une plate-forme informatique intégrée indépendante. La connexion est spécifique pour traiter une étape de processus comme le montre la figure ci-dessous.

 

Fig. 4.2.4/4. Liaison simple entre plates-formes intégrées de TIC

 

 

 

Liaison avancée entre traitements

Une liaison directe existe entre les traitements des deux organisations créant un fort degré d'intégration fonctionnelle. L'exemple significatif est l'échange de donnée qui existe entre un bureau d'étude de constructeur automobile et les B.E. des équipementiers pour la mise au point d'un produit. Le traitement de conception de l'une est relié aux traitements d'industrialisation et de production de l'autre.

 

Fig. 4.2.4/5. Liaison avancée entre plates-formes intégrées de TIC

 

 

 

Domaine d'intégration

Il est le reflet du rôle du réseau d'entreprise et se déduit de la nature des informations échangées. Les domaines d'intégration peuvent être placés sur une échelle qui va :

 

Les avantages économiques

Les 4 domaines de réseaux d'entreprise correspondent à 5 classes de niveaux d'avantages potentiels.

La figure ci-dessous présente un cadre de classification et conceptualise la nature de la reconception du réseau de gestion s'appuyant sur les technologies de l'information.

 

 

Classes Domaines

Efficience opérationnelle

Structure financière

Position sur le marché

Conditions de partenariat

Capacités et Possibilités stratégiques

Transaction

Économies sur les coûts de fonctionnement

- d'erreurs

Fonds de roulement plus faible

Exploitation aisée;

Avantage au premier arrivé

Possibilité de créer les normes de la profession

Généralement sans restriction

Les normes affaiblissent les liens

Faibles

Stocks / délais

Gains > aval;

Cdes OK avant envoi;

- d'erreurs;

Le juste à Temps repousse les stocks en amont;

faible différenciation

Effets de présentation; nouveaux produits;

Contrats et termes variables; limités par les contrats généraux;

Expansion des canaux;

Faibles à moyennes;

Processus / Liaisons entre traitements

Accélère >aval

Simplification de procédures;

potentiel de gains partagés;

Meilleure différenciation

Cadencement traitements et personnalisation simple;

Limitées par les contrats spécialisés;

Intégration des traitements;

Moyennes;

Produits dérivés et spéciaux;

Expertise / Compétence

Économies coût / délai secondaires;

Directe;

Étalage des opportunités;

opportunités de relations p;

Expression rapide des besoins;

Organisation de réseaux en coopération;

Réaction rapide aux nx besoins;

Forte;

Collaboration;

Fig. 4.2.4/6. Tableau - Réseaux interentreprises : avantages et gains.

 

 

L'impact sur l 'organisation

Les réseaux de gestion permettent la conceptualisation d'une organisation virtuelle s'appuyant fortement sur les capacités de connectivité des réseaux de communication.

Les trois décisions clés pour une intégration électronique sont :

Domaines

Nature des échanges d'informations

Nombre de partenaires

caractéristiques des réseaux

Transaction

  • Structurées

  • Illimité

  • Biaisés > non Biaisés

Stocks

  • Relativement structurées

  • Limité par les objectifs de l'organisation

  • Biaisés > non Biaisés

  • Marché ou hiérarchies

Processus

  • Relativement non structurées

  • Limité par les choix de l'organisation

  • Intégration électronique entre hiérarchies limitées

Expertise

  • Non structurées

  • Sélectif

  • Intégration électronique entre hiérarchies sélectionnées

Fig. 4.2.4/7. Caractéristiques des réseaux interentreprises

 

Les frontières de l'organisation en termes virtuels sont liées aux capacités de connectivité existantes et à venir des réseaux de gestion.

Cette approche représente une source d'avantages commerciaux attrayante qui autorise la création d'organisations virtuelles novatrices cumulant :

 

Niveau 5 : La redéfinition des objectifs de l'entreprise

La redéfinition des objectifs de l'entreprise touche à la raison d'être de l'entreprise et la possibilité d'en élargir la mission et le domaine ou d'en modifier le domaine lui-même.

L'analyse stratégique pose la question suivante : " Quel est notre métier ? " afin de définir la position de l'organisation en termes de produits, de marchés et de technologies.

L'objectif est de dégager le fil conducteur composant le portefeuille d'activités, identifier les poussées stratégiques permettant de se différencier et d'allouer les ressources nécessaires.

Ces objectifs de l'organisation guident les opérations stratégiques de :

 

C'est à ce niveau que le rôle des technologies de l'information est évalué dans la redéfinition des objectifs de l'organisation.

 

 

L'extension des objectifs de l'organisation

L'extension des objectifs de l'organisation peut être effectuée en s'appuyant sur les opportunités qu'offrent les technologies de l'information par des moyens tels que :

 

La vente d'informations (structurées et analysées spécialement - ex: l'information boursière),

L'offre de services à valeur ajoutée liée aux activités d'origine. Exemples :

 

Ces extensions du domaine d'activité de l'organisation sont possibles car intégrées à l'ensemble des opérations utilisant les mêmes données.

 

 

Fig. 4.2.5. Extension du domaine utilisant les TIC

 

 

Le déplacement des objectifs de l'entreprise

Le déplacement des objectifs est permis par les technologies de l'information. L'importance des technologies de l'information tient à leur potentiel de déclassement des tâches et compétences traditionnelles. L'une des tâches du stratège est de faire en sorte que les fonctionnalités qu'apportent les technologies centrales ne se trouvent pas déclassées par les nouvelles technologies de substitution qui commencent à apparaître.

Compte tenu de leurs fonctionnalités améliorées et des fortes économies en matière de rapports coûts / performances, les technologies de l'information amènent à réétudier de nombreuses opérations avec une meilleure efficience et une meilleure efficacité.

Exemple : la typographie traditionnelle devient coûteuse et inefficace comparée à la PAO.

 

 

Fig. 4.2.5/2. Déplacement des objectifs

 

 

 

 

Résumé

Dans ce chapitre, nous avons distingué cinq niveaux de transformation de l'entreprise que les Nouvelles Technologies de l'Information et des Communications NTIC permettent désormais d'atteindre.

Le tableau de la figure 4.2.6 ci-dessous montre pour chaque niveau de transformation défini plus haut les impacts potentiels sur l'organisation à partir d'objectifs précis à atteindre fixés par un management actif.

 

 

Niveaux

Thèmes

Impacts potentiels

Objectifs principaux

Implication pour le management

Niveau 1

  • Exploitation en local

Gains potentiels élevés dans des secteurs étroits

Diminution des coûts et / ou amélioration du service

Identifier les domaines correspondants, spécifiques de la firme

Niveau 2

  • Intégration interne

L'intégration interne offre à la fois efficience et efficacité

Élever les technologies de l'information au niveau des ressources stratégiques

Articuler la logique de l'intégration

Niveau 3

  • Reconception des processus de gestion (BPR)

Puissance de création de capacité de différenciation sur le marché

Réétudier les métiers à l'aide des technologies de l'information

Alignement sur une stratégie de technologies de l'information

Niveau 4

  • Reconception du réseau de gestion

Des occasions d'exploiter ses possibilités de façon créative

Créer une entreprise virtuelle et occuper dans le réseau une position centrale

Articuler la logique de la réétude du réseau autour de la firme centrale

Niveau 5

  • Redéfinition des objectifs de l'entreprise

Modifier les objectifs de l'entreprise de façon à la fois proactive et réactive

Identifier de nouveaux métiers ainsi que les menaces potentielles

Identifier de nouveaux objectifs pour l'entreprise

Fig. 4.2.6 . Tableau récapitulatif des cinq niveaux de transformation

 

 

 

 

 

Évolution

 

Le problème posé au management est de savoir si l'infrastructure informatique doit être considérée comme une ressource stratégique ou non.

Il apparaît de plus en plus clairement qu'une exploitation réussie des technologies de l'information résulte du parallélisme entre le contexte stratégique et l'infrastructure informatique de l'entreprise (exemples : le système "ASAP" d'American Hospital Supply, ou encore le système de réservation "SABRE" d'American Airlines ou "APOLLO" d'United Airlines).

 

Ce qui est intéressant de noter dans la plupart de ces exemples est que l'objectif initial n'était pas celui auquel ils sont arrivés. En effet, Beaucoup d'entre eux ont été étudiés et mis en oeuvre pour répondre de manière spécifique à des goulots d'étranglement et autres problèmes d'exploitation rencontrés.

Ces systèmes jouent maintenant un rôle central dans la stratégie de ces entreprises. C'est seulement après avoir découvert le potentiel stratégique de leur infrastructure informatique que ces organisations maintiennent celle-ci comme élément central dans leur stratégie à travers un processus dynamique en adaptant l'infrastructure de manière permanente à l'évolution de l'environnement. Nous observons que l'infrastructure informatique actuelle est différente de celle d'origine.

Le chemin d'évolution de l'infrastructure informatique peut se caractériser par les trois aspects suivants :

 

 

 

Fig. 4.2.6/2 Les types dominants d'évolution de l'infrastructure

 

 

 

Le tableau qui suit montre les principaux indicateurs permettant de caractériser la logique régissant le rapport entre le management stratégique et l'infrastructure informatique au sein de l'organisation et son éventuelle ré articulation.

 

Caractéristiques distinctives

Type I (Indépendant)

Type II (réactif)

type III (Interdépendant)

Description

La conception de l'infrastructure informatique est indépendante du contexte stratégique

La conception de l'infrastructure informatique est dérivée du contexte stratégique

Recherche un alignement dynamique entre le contexte stratégique et l'infrastructure informatique

Principaux indicateurs

.

.

.

  • Structure

Niveau relativement bas de la fonction système d'information

Tendance récente à l'augmentation de sa position

La fonction système d'information / technologies de l'information est considérée comme critique au sein de l'organisation

  • Systèmes

Le planning des technologies de l'information est opérationnel et indépendant du planning stratégique

Le planning des technologies et des systèmes d'information est dérivé des plans à long terme de l'entreprise

Le planning stratégique des technologies / système d'information identifie les opportunités et y répond

  • Ressources

Considérées comme des "dépenses administratives"

Considérées comme des "charges productives"

Considérées comme des "investissements productifs"

Fig. 4.2.6/3. Tableau de synthèse : les perspectives des NTIC suivants les trois types dominants.

 

 

 

Le tableau qui suit est un résumé de la façon dont on commence à voir le traitement de l'infrastructure informatique pour le management stratégique.

 

Caractéristiques

Nouvelle façon de voir

.

Ancienne façon

Centre d'intérêt

Plate-forme informatique

ET NON

Des systèmes isolés

Perspective de l'investissement

Transformation de l'entreprise

ET NON

Une sophistication technologique

Critères d'investissement

Critères économiques

ET NON

Les seuls critères coûts / bénéfices

Domaine concerné

Domaine économique

ET NON

Les domaines des technologies ou des systèmes d'information

Responsabilité de la direction

Responsable stratégique (hiérarchique)

ET NON

.

Principe directeur

Alignement stratégie / technologies de l'information

ET NON

.

Fig. 4.2.6/4. Tableau : La nouvelle façon de voir l'infrastructure informatique