Les processus représentent les chaînes d'opérations qui transforment une entrée (d'un fournisseur) en une sortie (vers un client) tels les processus de commande, de production, de livraison, de facturation clients, de comptabilité fournisseurs.
Fig. 6.2. Schéma de principe d'un processus utilisant le temps comme facteur de compétitivité
C'est M. PORTER qui mit en lumière cette approche des processus en décrivant les chaînes de valeurs qui composent chacun d'eux.
" Toute firme peut se concevoir comme un ensemble d'activités destinées à concevoir, fabriquer, commercialiser, distribuer et soutenir son produit. L'ensemble de ces activités, comme le montre la figure ci-dessous, peut être représenté par une chaîne de valeur. La chaîne de valeur et la façon dont les différentes activités sont exercées sont le résultat du passé d'une firme, de sa stratégie, de la manière dont cette stratégie est mise en oeuvre et des mécanismes économiques qui sous-tendent ces activités " (Business System de McKinsey & Co).
Fig. 6.2/1. Schéma de principe de la chaîne de valeur
Fig. 6.2/2. Schéma de principe de la chaîne de valeur d'un processus opérationnel
La carte des processus
Les processus de l'entreprise peuvent être décrits par la carte des processus qui permet une compréhension synthétique du fonctionnement de l'entreprise :
le point de vue extérieur s'attache à donner une image des échanges avec l'extérieur,
le point de vue intérieur s'attache à décrire le processus de l'intérieur.
La carte des processus met en évidence les processus majeurs de l'entreprise, les échanges internes ainsi que leurs échanges avec les partenaires.
Figure 6.2/3. Schéma de principe d'une carte des processus
Les éléments
Les ressources
Parmi le outils qui semblent le mieux satisfaire les exigences d'une bonne circulation de l'information, du souci du client et de souplesse de réaction, il y a la Messagerie (voir § 1.3.1.) le Groupware (voir § 1.3.3.) qui est un ensemble de logiciels destinés à la gestion de l'information et au travail en groupe sur réseau ainsi que le Workflow (voir § 1.3.2.).
Le flux de matière et d'information
L'informatique issue du BPR est une informatique fortement décentralisée en termes de moyens. En revanche, elle est centralisée au niveau des informations (méga-bases de données partagées ) accessibles à tout le personnel de l'entreprise pour une utilisation stratégique de cette information. Nous sommes là aux antipodes de l'informatique centralisée des années 60-70, voire même de l'informatique distribuée des années 80 où chaque département avait son propre SI.
Une organisation
Toute l'efficacité de l'organisation tient dans sa forme poly-cellulaire, chaque cellule ayant une organisation simplifiée à l'extrême. Les nouvelles technologies sont incontournables pour réduire les services administratifs généraux, donner plus d'autonomie aux directions opérationnelles, permettre au commercial d'être aussi proche que possible de ses clients etc...Mettre à profit les nouvelles technologies de l'information et de communication pour améliorer les processus de l'entreprise; tel est le quotidien du BPR. Le BPR et ce qui le sous-tend est une véritable rupture avec les vieilles habitudes, une façon de donner les moyens d'aboutir aux idées réellement originales.
Selon une étude récente , le nombre de projets d'intégration dictés par une démarche BPR représentait un projet sur cinq soit 20 % en 1994 et représentera un projet sur quatre en l'an 2000. Le BPR est reconnu comme un facteur décisif de mutation de l'informatique, tant au niveau de l'architecture, des plates-formes, des applications que des solutions. Dans ce contexte, le travail du responsable réseau est la veille technologique afin d'informer à tout moment la direction générale des nouveaux outils qui peuvent aider à la ré ingénierie de l'entreprise, ceci même avant que le besoin ne se fasse sentir. Finies les organisations figées, la flexibilité est la qualité première d'une organisation, c'est la réponse à un besoin sur un marché.
Les postes de travail
Au coeur des nouvelles technologies, il y a d'abord le réseau repensé et rebâti à partir du poste de travail. En effet, les architectures de réseaux de P.C. locaux ou étendus constituent les artères de communication sans lesquelles l'influx du BPR ne pourrait pas circuler car il nécessite des débits en ligne possible aujourd'hui avec l'arrivée de l'ATM (voir § 2.1.3.).
Le cas de GMF-Vie en France est instructif. La compagnie d'assurance a mis en place une solution de BPR fondée sur les technologies du Workflow et de lecture optique afin d'accélérer les flux d'informations. Le traitement des dossiers, qui avait été ramené à sept jours grâce à des méthodes classiques, a été réduit à 24 heures pour 60 % des actes de gestion (soit 7 % du CA de l'entreprise). Le taux de fiabilité a été également augmenté, de même que la satisfaction des clients. Les postes de travail évolueront de tâches simples et spécialisées vers un travail enrichi de généraliste avec des outils de type Systèmes experts se substituant aux spécialistes.
Le rôle des acteurs et le point de vue humain
L'autonomie est l'objectif à fixer à chacun, ceci dans un esprit de travail d'équipe. La reconfiguration des processus de l'entreprise est une démarche qui nécessite de se poser la question suivante - pourquoi est fait, ce qui y est fait, comme il est fait, est-ce que cela apporte une valeur ajoutée au processus ?
Une autre question peut être posée à ce stade, d'une dimension plus humaine du point de vue de l'acteur pouvant se formuler de la manière suivante : - cette tâche est-elle répétitive et apporte-t-elle une satisfaction "émotive" dans sa réalisation c'est-à-dire, met-elle l'intervenant en rapport avec d'autres acteurs internes ou externes à l'entreprise et quels types de rapports l'amène-t-elle à avoir ?
Est-ce des rapports - créatifs - coopératifs - complémentaires - d'assistance / aide ... ou bien des rapports conflictuels - concurrents - partisans etc...?