Les étapes d'introduction des technologies de l'information dans l'entreprise correspondent aux cinq niveaux cités au § 4.2. rappelés ci-dessous :
Niveau 1 : étape de l'exploitation en local,
Niveau 2 : étape de l'intégration interne,
Niveau 3 : étape de la reconception des processus de gestion,
Niveau 4 : étape de la reconception des réseaux de gestion,
Niveau 5 : étape de la redéfinition des objectifs de l'entreprise.
Les expériences réussies d'introduction des Technologies de l'Information et des Communications TIC en parallèle d'une démarche de BPR sont nombreuses.
Nous dégagerons quelques cas significatifs que nous classerons en fonction des modifications et transformations apportées au déroulement des processus de l'entreprise.
Ces trois grands types de transformation des processus sont :
gain d'étapes par une organisation "le long du processus" (cas IBM crédit),
gain de délai par la mise d'étapes en parallèle (cas Kodak),
remplacement d'un processus par un autre (cas Ford Motor).
Le cas IBM crédit
Le cas IBM crédit est significatif dans la réussite de la transformation des processus utilisant le gain d'étapes par une organisation "le long du processus", c'est la fusion d'étapes.
IBM Crédit Corporation, filiale d'IBM dont la mission est d'aider les clients d'IBM à financer leurs achats de produits et de services, a fait chuter son temps moyen de traitement d'un dossier de 1 ou 2 semaines à une demi-journée.
La démarche BPR a porté sur une remise en cause radicale du processus et des postes de travail de l'ancienne organisation basée sur une spécialisation fonctionnelle du travail; le dossier passait de poste en poste subissant un stockage intermédiaire (rupture temporelle).
Dans la nouvelle organisation, les dossiers sont confiés à un généraliste qui essaie de traiter seul les dossiers qui lui sont confiés. Il est aidé par la possibilité d'accéder à des bases de données, des contrats standard etc... Il ne transfère aux spécialistes que les dossiers difficiles (suppression des "en-cours" responsables des délais trop longs. Une organisation Taylorisée sur un seul mode d'exécution calé sur le cas le plus compliqué avec perte de délai et de temps de travail à chaque passage d'un poste à l'autre).
Fig.6.4.1. La fusion d'étapes (le cas IBM crédit)
Le cas Kodak
Le cas Kodak est significatif de la réussite de la transformation des processus utilisant le gain de délai par la mise en parallèle d'étapes.
C'est le bouleversement des étapes.
Quand Fuji a lancé son appareil photographique jetable, Kodak s'est trouvé dans une situation difficile : il fallait relever le défi de conception et de lancement en 12 mois pour un produit qui en demandait 18.
La démarche BPR a porté sur une remise en cause à la fois de l'enchaînement de ces étapes de conception pour passer à une ingénierie parallèle (concourante) et de lancement de son propre appareil jetable.
Dans la nouvelle organisation, on s'est attaqué à une nouvelle sorte de perte de temps qui est due à l'exécution en séquence de tâches qui pourraient être faites en parallèle.
Fig.6.4.2. Le bouleversement d'étapes (le cas Kodak)
Le cas Ford Motor
Le cas Ford Motor est significatif de la réussite de la transformation des processus utilisant le remplacement d'un processus par un autre.
C'est la redéfinition externe du processus.
Au début des années 80 , Ford Motor Compagny a gagné 75 % d'effectifs de son service règlement fournisseurs qui comportait 500 personnes.
Cela commença par supprimer les factures fournisseurs et à régler à réception des marchandises, puis à supprimer les commandes de réapprovisionnement en fonction des stocks et du plan de production pour payer à l'utilisation.
Dans la nouvelle organisation, on s'est attaqué au changement visible de l'extérieur, ce n'est plus l'économie interne qui est changée, c'est la définition même de ce que fait le fournisseur pour son client.
Fig.6.4.3. La redéfinition externe du processus (le cas Ford Motor)