L'approche systémique du changement dans l'entreprise définit trois principes fondamentaux :
La tétralogie de la cohérence
Nous sommes tous confrontés , à chaque instant , dans notre vie professionnelle ou personnelle, à des demandes diverses : problème à résoudre , solution à mettre en oeuvre, conseil pour choisir le bon comportement, la bonne réaction, la bonne réponse. Dans la logique systémique, que l'on soit au niveau microscopique ou macroscopique, pour trouver le comportement à adopter, l'action adaptée à mettre en oeuvre en un mot le processus cohérent qui favorise la dynamique du système, on s'abstient de partir d'un modèle "a priori" qui ne prendrait pas en compte trois autres dimensions : l'objectif de la demande, les acteurs concernés et le contexte dans lequel se situe cette demande.
Fig. 9.3.5. Les pôles de la dynamique d'un système
Exemple : Un directeur général propose un nouveau mode de rémunération pour sa force de vente faisant table rase du fonctionnement précédent. Il précise au directeur commercial ses objectifs et constitue un groupe de travail d'acteurs concernés pour lister les objectifs spécifiques et contraintes des commerciaux. Il élabore le projet d'un nouveau mode de rémunération qu'il discute avec le directeur commercial. Il le soumet enfin à la force de vente pour y apporter les ajustements nécessaires avant la mise en oeuvre définitive.
Le champ de l'objectif commun
Chaque élément, chaque sous-système, chaque système se maintient ou se développe en interdépendance avec un ensemble plus vaste qui l'englobe (ex. : une personne dans son poste de travail dépend d'un service qui dépend d'un établissement intégré dans un groupe, lequel s'inscrit dans un environnement économique spécifique). Tout système est un ensemble qui tend vers une finalité, chaque élément pris isolément, peut avoir des objectifs propres différents de ceux de l'organisation à laquelle il appartient. Cela suppose la recherche d'un compromis optimum pour les parties en réduisant les écarts entre les forces en présence d'une part, de l'organisation et de sa rationalité (objectifs à atteindre, structures de fonctionnement à mettre en oeuvre, procédures à suivre, règles à respecter, solutions à adopter).et d'autre part, des acteurs et de leurs réactions à ladite rationalité de l'entreprise pour trouver une zone de liberté leur permettant d'atteindre leurs objectifs spécifiques.
Les invariants fonctionnels
Pour conduire un changement on s'appuie sur l'organisation et sur le fonctionnement d'un système. Cela amène à repérer non seulement les composants du système mais également les processus répétitifs (les invariants fonctionnels), qui eux restent généralement constants quelques soient les pressions de l'environnement. On les trouve aussi bien à l'oeuvre dans les sous-systèmes des organisations (augmentation de consommation des fournitures de bureau en période de rentrée scolaire) que dans la relation entre deux personnes (comportements se traduisant par des mots, phrases, gestes, postures, mimiques, onomatopées et silences provoqués par l'interaction entre les personnes).
Les freins
L'observation quotidienne des tentatives de changement dans les entreprises fait apparaître des habitudes qui peuvent être des freins invariants au changement, nous les avons classés en quatre types distincts :
Le modèle a priori : Chacun de nous organise sa vision du monde et prend ses décisions à partir de modèles qui déterminent plus ou moins ses actions. Cette approche des problèmes de l'entreprise par l'application de modèles est bien ancrée dans notre culture. Le principe d'incertitude dit qu'il n'existe aucun modèle de fonctionnement satisfaisant a priori.
Le diagnostic a priori : Une autre habitude mentale fortement enracinée dans nos esprits consiste à croire qu'il faut impérativement faire un diagnostic avant d'aborder un problème.
L'homéostasie : C'est le mécanisme naturel déclenché par tout système qui subit un changement. Dans une organisation, l'homéostasie est le phénomène par lequel ses sous-systèmes ou éléments génèrent en réaction à des pressions de l'environnement des actions qui ont pour but de la maintenir dans ses habitudes. Il apparaît à tous les niveaux hiérarchiques puisqu'il touche l'être humain dans son fonctionnement le plus mécanique.
La solution avant le problème : Notre culture nous pousse à établir des relations de cause à effet et débouche inévitablement sur des solutions pour tenter de résoudre les problèmes qui nous préoccupent. Il est fréquent de constater dans les entreprises une tendance à mettre en oeuvre des solutions avant de poser correctement le problème.
La démarche
Les principales étapes à explorer et à traverser par un responsable de la conduite du changement pour guider une personne ou une organisation vers un changement d'état sont :
Le cadrage de la demande : Réunit les informations nécessaires pour que l'objectif du demandeur soit clairement déterminé, et cela au-delà même de la demande formelle.
La modélisation du système : Délimite le système à considérer directement concerné par l'objectif ainsi précisé; il en représente graphiquement le système ainsi réduit aux seuls éléments et aux relations qu'il est pertinent de prendre en compte pour atteindre l'objectif.
La définition d'une stratégie d'accompagnement du changement : Repère les zones nodales et les points d'amplification et détermine les méthodes et les outils (systémique ou non) qui s'avèrent pertinents pour réussir le changement.
Le lancement de l'action : Correspond aux modalités de mise en oeuvre de la stratégie définie.
L'installation d'un mode de régulation : Suit la mise en oeuvre des actions programmées et s'informe de l'évolution de l'environnement; elle assure les ajustements nécessaires au maintien de la dynamique du changement.
Fig. 9.3.2. Schéma de la démarche de conduite du changement
Les courants actuels
Du point de vue de la dynamique des systèmes , les trois courants qui participent aux actions de changement dans les organisations sont :
les Relations Humaines,
l'Analyse Stratégique des organisations,
l'Approche Systémique.
Les différences qui les distinguent sont pour chacun leur finalité, l'objectif, la source des informations, la manière de procéder, et enfin les résultats. Un tableau comparatif entre les trois principaux courants de changement dans les organisations peut être établi (voir ci-dessous).
Les différences entre l'approche systémique et les autres courants sont liées à :
la priorité donnée à l'objectif de la demande du décideur et aux résultats à atteindre,
une modélisation des relations entre les différents acteurs (représentation graphique),
implication du décideur dans l'élaboration des recommandations et la stratégie de changement,
mise en oeuvre du changement par l'intervenant dès le cadrage de la demande.
Les courants
Relations Humaines
Analyse Stratégique des organisations
Approche Systémique
Finalité du courant
Favoriser la prise de conscience des raisons des dysfonctionnements, condition nécessaire pour assurer un changement.
Permettre au demandeur de choisir une stratégie de changement.
Accompagner le système dans le changement défini avec le décideur.
Objectif de l'intervention
Expliquer les comportements psychologiques des personnes
Anticiper les résistances et identifier les points d'appui à prendre en compte pour réussir le changement.
Définir avec le décideur, les résultats à atteindre et le processus correspondant à mettre en oeuvre.
Source de l'information
Les représentations que les acteurs appartenant à un système, a priori défini, se font de leur vécu dans l'organisation.
Les représentations que les acteurs du système défini par le demandeur se font de leur relations, enjeux et contraintes.
Les descriptions faites par les acteurs pertinents des flux qui circulent dans le système considéré pertinent par rapport à l'objectif du décideur et la représentation de leurs objectifs spécifiques et de leurs contraintes.
Processus de transformation
Défini par l'intervenant à partir de modèles d'analyse et de ses propres interprétations. Il se réfère a priori à un modèle psychanalytique pour apprécier l'état du système.
Défini par l'intervenant à partir d'un guide de recueil de données vérifiables. Celui-ci fait préciser au demandeur son objectif pour repérer les éléments pertinents à prendre en compte.
Élaboré par l'intervenant et défini avec les acteurs. Il s'appuie sur la modélisation (représentation graphique) du mode de fonctionnement actuel lié à l'objectif du demandeur.
Résultats
Une analyse des causes psychologiques des dysfonctionnements.
Un diagnostic des ressources et contraintes de l'organisation et des enjeux de pouvoir des acteurs, accompagné ou non d'une stratégie de changement.
Une dynamique de changement engagée dès le cadrage de la demande vers l'objectif défini.
Fig. 9.3.3. Tableau comparatif des courants actuels