Mis à jour le 14/08/2006

 

Relations Humaines (Updated on 02/06/06)

Voici une approche que j'aurai voulu créer, je vous la livre telle qu'elle m'est parvenue.

"La signification d'un message est dans l'impact du changement d'image qu'il produit." - Kenneth Boulding dans "The Image: Knowledge in Life and Society"

 

L'environnement s'est transformé...

L'accélération des changements de toutes natures, sociaux, économiques, politiques et leurs impacts dans l'entreprise sur les plans organisationnels, technologiques et humains amènent l'entreprise à s'adapter de manière quasi permanente. Ceci implique que les anciennes structures trop rigides ont du mal à supporter les secousses du changement. L'entreprise se doit de mettre en place des structures souples et flexibles, une organisation évolutive et le cadre favorable afin de permettre aux acteurs de dépasser les résistances aux changements dans une dynamique de transformation des mentalités.

 

 

La globalisation avance, mais à quel rythme....

Le monde des affaires devient global, mais à quelle vitesse ? La vision conventionnelle veux que même si le bureau global n’est pas encore à l’ordre du jour, il est sûrement sur le chemin. Il est certain qu’à l'avenir, les PME (petites et moyennes entreprises) et les grandes entreprises pourront avoir leurs conseillers financiers à Londres, leurs spécialistes des technologies de l’information en Californie et leurs programmeur informatique et autres travailleurs des "Call-centers" à Bangalore en Inde.

Maintenant, les dirigeants d’entreprises sont bien sensibilisés aux défis à relever et aux embûches à éviter pour unifier leurs processus et faire fonctionner leur organisation au niveau mondial, mais, si ils ont été leurrés par la perspective de la mise en place d’une culture globale des affaires, ils ont été déçus. A l'évidence, malgré le fait que beaucoup de dirigeants de haut niveau ont étudiés dans les mêmes Business Schools, lisent les mêmes journaux financiers, et communiquent à travers les fuseaux horaires en utilisant des gadgets technologiques similaires, les différences culturelles dans le style et la pratique du management local demeurent prépondérantes et restent les plus largement répandues.

 

 Les changements sociaux-économiques

Les changements sociaux se caractérisent par des consommateurs qui ne se contentent plus de produits et de services standard, ils ont des exigences de qualité, des attentes et besoins tendant vers plus de liberté et d'autonomie. 

 Les changements économiques se caractérisent par la mondialisation du marché, la compétition entre la CEE, les Etats-Unis, le Japon et maintenant la Chine active la turbulence économique. Le vecteur de réussite stratégique d'une entreprise est avant tout sa compétitivité, puis la qualité de sa gestion ou de son système d'information devenu global.

 

 

Les changements politiques se traduisent par un transfert vers le privé de sociétés publiques augmentant le climat de compétition des entreprises, par exemple la déréglementation dans le secteur des télécommunications. Il existe une confrontation entre l'autorité des gouvernements nationaux et le réseau mondial qui traverse les frontières devenues virtuelles.

 

 

 

  Les vecteurs de changement

 Les trois vecteurs du changement pour une organisation novatrice sont de contrôler l'environnement concurrentiel, d'améliorer sans cesse l'ensemble des procédés et de tirer le meilleur parti du potentiel humain par un travail en équipe sur des objectifs négociés en commun.

 

 

 

 Le changement organisationnel dans des entreprises de plus en plus "modulaires" induisent la coopération , la complémentarité d'entités internes et externes (partenaires) rendant les frontières de l'organisation floues. La structure modulaire associée aux réseaux de télécommunication crée une interdépendance de type coopérative de l'organisation avec son environnement renforçant les liens malgré la nucléarisation. Les coûts de coordination deviennent négligeables si l'on considère les bénéfices générés par la coopération des acteurs de l'organisation interne avec l'environnement; l'on parle alors d'entreprise étendue.

 

 

 

Les changements technologiques nous montrent des avancées importantes faites dans le domaine des Nouvelles Technologies de l'Information et de la Communication "NTIC". L'informatique stratégique procure des avantages concurrentiels importants par rapport à l'informatique de gestion lorsqu'elle utilise les télécommunications. Nous passerons progressivement d'un mode synchrone d'échange d'informations entre êtres humains à un mode asynchrone, défiant ainsi le temps et l'espace à l'échelle mondiale.

 

 

 

 

Le changement humain face aux changements technologiques pose un problème de conscience et d'éthique dont la résolution passe nécessairement par une réorganisation prenant en compte la dimension humaine du changement. Celle-ci est à la fois la plus délicate et en même temps la plus riche d'exploration tant elle nous renseigne sur nos propres capacités d'apprentissage. Les acteurs de l'entreprise se sentent menacés par les technologies de l'information ; les dirigeants et l'encadrement intermédiaire n'en sont pas exclus. La question est de savoir comment faire disparaître cette nature menaçante.

 

 

 

 

mais les différences culturelles persistent....

Les dirigeants à travers le monde montrent des différences marquées dans leurs attitudes face à leur entreprise et à leurs employés. Dans la plupart des cas, ces différences d'attitudes correspondent en fait, à des images stéréotypées.

Une étude récente, réalisée par SHL, principalement dans les pays anglo-saxons, a constaté que les cadres américains apparaissent comme des "Go-getters" littéralement « opportunistes fonceurs » lesquelles attitudes traduisent une tendance à prendre des risques dans la vie avec toutes les conséquences que cela implique.

Les cadres suédois apparaissent comme "des personnes attentionnées", investissant fortement dans la formation et aidant leur personnel. En moyenne, les dirigeants suédois jugent leurs employés comme "d’excellents travailleurs".

En Angleterre, les cadres sont perçus pour avoir un caractère"déterminé", fonctionnant dans un environnement d'affaires à hauts risques mais, en même temps, ils aiment « le travail bien fait ».

Mais peut-être la culture la plus significative, se trouve à Hong-Kong, où le modèle de fonctionnement est fortement collectiviste, les dirigeants dépensent de grandes quantités d’énergie et de temps à l’encadrement individuel des employés pour améliorer leur productivité et leur rôle est principalement hiérarchique. Dans cette organisation en ruche avec des "abeilles travailleuses", un cadre supérieur de fort tempérament est hautement évalué tandis que, tout en bas de la hiérarchie, le personnel d’exécution est perçu comme dépendant.

Pour illustrer comment sont traitées les différences culturelles dans le monde des affaires, le « Business Council » Chine-Grande-Bretagne, par exemple, organise des réunions d'affaires entre les petites et moyennes entreprises britanniques et leurs équivalents chinois. Pour aider les dirigeants des PME Anglaises, il a dressé une liste des 10 "Tips", les 10 bons tuyaux de l’homme d'affaires pour comprendre "l'art des affaires en chine" et faciliter ses rapports avec les dirigeants d'entreprises chinoises. Il conseille, par exemple,  de ne pas être étonnés par le visage jovial de leur interlocuteur qui dissimule par cette attitude son désaccord pour sauver la face. Ils doivent également être préparés pour des déjeuners et dîners interminables fumant et buvant au cours desquels de longues disputent prennent place, ce qui  n’est guère éloigné des traditions françaises par certains côtés.

Ainsi, si les différences culturelles sont si importantes, où puisent t’elles leurs racines ? Certains observateurs citent des facteurs basés sur la manière de travailler d’un pays, d’une manière générale le capitalisme et la libre entreprise aux Etats-Unis ou en Angleterre, font que le turn-over élevé des employés est dus au risque supporté par l’entrepreneur. En revanche, en Suède ou en France, le marché du travail est fortement réglementé et les dirigeants doivent tirer le meilleur parti de leur personnel existant.

Cependant, les différences culturelles, vont plus profond que cela. La culture des affaires n'est pas simplement formée par le système économique, c'est plutôt la culture qui fonde la base de la vie économique. Il y a des similitudes générales dans un groupe culturel homogène, quand leur histoire et l'économie sociale sont partagés, par exemple, Hong-Kong et la Chine continentale ont plus de choses en commun qu'ils en ont avec la Suède ou les USA. Ceci suggère que les différences culturelles persisteront dans l'avenir. Cependant, tandis que les différences culturelles peuvent nous orienter vers un monde du travail passionnant et riche, la leçon dans le monde des affaires est plus nuancée. La culture est plus souvent une source de conflit que de synergie et les différences culturelles un ennui au mieux et souvent un désastre potentiel.

Mais, si l'expérience de beaucoup d’entreprises subissant la vague des Fusions / Acquisitions transfrontières s'est souvent avérée négative, il y a cependant des exceptions notables. La décision de Renault de former une alliance avec Nissan, prenant son contrôle avec plus de 37 % des actions il y a cinq ans a été un choix judicieux. En sont temps, la décision a été perçue avec scepticisme par craintes de conflits potentiels dus aux différences culturelles dans la gestion française et japonaise. Pourtant ce choix s'est avéré être un succès étonnant. En remontant en 1999, Nissan avait $22bn de dette, 2003 a vu ses bénéfices exploser avec $7.29bn.

Restructurer une entreprise est une affaire délicate, et 10 fois plus encore lorsque c’est l’entreprise qui fait la fierté nationale au Japon dont il est question avec une tradition « d’emploi à vie ». Ainsi, ce n'est probablement pas une coïncidence si l'homme qui a fait que « ça marche » est Carlos Ghosn, un Franco-Libanais-Brésilien, citoyen du monde au style très personnel dont le background culturel éclectique est considéré comme l’atout majeur qui lui a donné le savoir-faire culturel pour réussir cette mission où tant d'autres échoueraient.

L'histoire de Renault-Nissan prouve que les Fusions / Acquisitions transfrontières peuvent fonctionner. Les dirigeants possédants « une intelligence culturelle » ont la capacité de manipuler les différentes valeurs et espérances particulières à chaque région du monde et sont mieux équipés que d’autres dans cette ère de mondialisation.

 

 

Les travaux entrepris sur le champ de la conscience restent le grand chantier de cette fin de siècle et du début du 3ème millénaire. des groupes de recherche travaillent sur le développement de méthodes originales de maintien de l'attention et du niveau de conscience individuel et collectif.

 

 

 

Jean Michel de JAEGER
Consultant en Management

Tél.: +33 (0)615 028 515

Email: jmdejaeger@yahoo.fr

 

 

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